Zdravlje ljudi postaje pitanje poslovne strategije: Rast je dobar dok ga zaposlenici mogu izdržati

Kako graditi uspješne i profitabilne kompanije, a pritom ne zaboraviti ljude koji ih čine? Pitanje je to koje je obilježilo CROMA Kongres menadžera “Zdravlje kompanija i ljudi”, na kojem su poslovni lideri i stručnjaci raspravljali o zdravlju menadžera, angažiranosti zaposlenika, otpornosti kompanija i izazovima upravljanja u vremenu ubrzanih promjena.

Jedna od ključnih poruka konferencije bila je da briga o vlastitom zdravlju nije samo privatna odgovornost pojedinca, nego i važan preduvjet dugoročne uspješnosti kompanije. Cilj je stvoriti radno okruženje u kojem ljudi mogu dugoročno rasti, a liderstvo graditi na povjerenju, odgovornosti i održivom načinu rada.

Predsjednik HUP-a Mislav Balković u svom je predavanju istaknuo kako profitabilnost kompanija omogućuje ulaganja u modernizaciju poslovanja i rast plaća, ali i upozorio na nekoliko pitanja koja opterećuju hrvatsko tržište rada. Među njima su duljina očekivanog radnog vijeka, ravnoteža poslovnog i privatnog života te sustav bolovanja.

Prema podacima koje je iznio, očekivani radni vijek u Hrvatskoj iznosi 35 godina, dok je europski prosjek 37,5 godina. Pritom je naglasio da očekivani radni vijek ne treba poistovjećivati s mirovinskim stažem te da među europskim državama postoje velike razlike.

Govoreći o radnom vremenu, upozorio je na način njegova obračuna i pitanje plaćenih stanki. Od 40 sati tjedno, prema njegovim riječima, dva i pol sata odnose se na plaćenu stanku, zbog čega se zalažu za drukčiji model, odnosno plaćanje po radnom satu. Treće pitanje odnosi se na bolovanja i njihovu moguću zlouporabu. Neopravdani izostanci ne stvaraju probleme samo poslodavcima nego i kolegama koji moraju preuzeti dodatne obveze.

Pozivajući se na podatke portala MojPosao, naveo je da se četvrtina zaposlenih koristi institutom lažnog bolovanja. Istodobno, broj kontroliranih predmeta smanjio se s 12.000 u 2021. godini na oko 4.000 danas. Zbog toga smatra da je potrebna cjelovita rasprava o tom pitanju.

O dugoročnoj otpornosti hrvatskoga gospodarstva govorio je Velibor Mačkić iz Ureda predsjednika RH, koji je važnost razvoja promatrao kroz ideje, interese i institucije, odnosno koncept 3i. Upozorio je da pojedini gospodarski pokazatelji, iako na povijesno visokim razinama, ne daju potpunu sliku stvarnog stanja. Dobre gospodarske godine i dostupnost jeftinog kapitala mogle su stvoriti dojam otpornosti, no ključno je pitanje koliko se pritom promijenila struktura hrvatskoga gospodarstva.

Prema Mačkiću, potrebnu transformaciju nismo uspjeli provesti u dovoljnoj mjeri, a dio današnjih problema posljedica je procesa iz devedesetih godina. Posebno je upozorio na izgubljeno desetljeće u kojem nije bilo dovoljno stranih ulaganja.

O otpornosti menadžera i timova predavanje je održala je Tanja Pureta iz agencije Ramiro d.o.o., istaknuvši koliko je važno osvijestiti stare obrasce ponašanja koje ljudi prenose u poslovno okruženje, iako više ne služe svojoj svrsi. Angažiranost je opisala kao povezanost uma, srca i ruku u istoj aktivnosti – stanje u kojem zaposlenik razumije svoj posao, emocionalno je uključen i aktivno sudjeluje u njegovu ostvarivanju.

Prema podacima iznesenima na predavanju, angažirano je oko 20 posto zaposlenika na globalnoj razini, dok je u Hrvatskoj taj udio svega sedam posto. Istodobno, između 40 i 44 posto zaposlenih svakodnevno doživljava visoku razinu stresa.

Pureta je upozorila i na to da angažiranost nije sama po sebi jamstvo zdravlja ako se pretvori u pretjerano ulaganje u posao. I pretjerana i nedovoljna angažiranost mogu biti štetne, dok angažirani zaposlenici, prema predstavljenim podacima, doživljavaju najmanje stresa. Izazov je zato pronaći ravnotežu u kojoj ljudi mogu biti motivirani i predani poslu, a pritom sačuvati vlastito zdravlje.

Koliko je zdravlje menadžera još uvijek nedovoljno zastupljena tema, raspravljalo se na panelu “Zdravlje menadžera – tabu?”. Nikola Jurišić iz tvrtke AITAC je istaknuo kako se izazovi upravljanja timom od šezdesetak ljudi bitno razlikuju od izazova inženjerskog posla. Menadžerska pozicija, upozorio je, često nema jasno određeno radno vrijeme ni trenutak u kojem obveze završavaju, što otežava odvajanje poslovnog i privatnog života.

Iva Rogović Lekić (GrECo Specialities GmbH) je govorila o važnosti dostupnosti zaposlenicima, ali i postavljanja granica. Zaposlenici joj se obraćaju i s privatnim problemima, a takve situacije zahtijevaju razumijevanje, ali i sposobnost razlikovanja privatnih poteškoća od poslovnih odgovornosti.

Marin Rogić iz Hrvatskog kišobrana je predstavio primjer kompanije koja pokazuje da profitabilnost i uključivost mogu ići ruku pod ruku. Poduzeće ima 62 zaposlenika, među kojima je 12 osoba s invaliditetom i dvije osobe s autizmom, dok deset zaposlenika prije toga nije imalo stvarne prilike na tržištu rada. Istaknuo je da je riječ o profitabilnom, a ne socijalnom poduzeću, ali su zaposlenici kroz rad pronašli svrhu. Posebno je izdvojio suradnju osoba s invaliditetom i radnika iz Nepala, ističući empatiju kao važan dio njihove kulture.

Kristijan Cinotti iz Forvis Mazzarsa je govorio o inicijativi “Mali svjetionik”, koja nastoji vratiti povjerenje u posao i prepoznati ljude koji svojim djelovanjem pozitivno utječu na radno okruženje. Inicijativa svake godine dobiva nekoliko stotina prijava, a pobjedniku se dodjeljuje 15.000 eura, dok ostali nagrađeni dobivaju po 1.000.

Natalya Golovkna je predstavila pristup kompanije JGL, koja zaposlenicima omogućuje zdravstvene benefite, naglasivši da odgovornost raste s razinom upravljačke pozicije. Što je menadžer više na hijerarhijskoj ljestvici, to bi više trebao biti primjer drugima.

Da se o zdravlju menadžera ne može govoriti bez osobnih iskustava, pokazala je i Kristijanova priča. Iako je napisao knjigu, priznaje da ni sam nije bio dobar primjer zdravih radnih navika. Radio je od jutra do mraka, prelazio sa sastanka na sastanak i zanemarivao vlastite potrebe. Takav tempo doveo ga je do izgaranja, oko 30 kilograma viška i dijabetesa. Danas pokušava usporiti, odvojiti vrijeme za ručak i drukčije organizirati radni dan.

Kristijan, koji upravlja organizacijom s oko 250 ljudi, naglasio je da od zaposlenika ne očekuje lojalnost sebi kao osobi, nego vrijednostima za koje se kompanija zalaže. Upravo vrijednosti, smatra, osiguravaju kvalitetu poslovanja. Njegov stil upravljanja donio mu je i nadimak „kralj delegiranja”, što otvara još jedno važno pitanje modernog liderstva: koliko je menadžer spreman prepustiti odgovornost drugima i osloniti se na njihov rad.

Na drugom panelu fokus je bio na angažiranosti zaposlenika, povjerenju i ulozi lidera u stvaranju kvalitetnog radnog okruženja. Baković je istaknuo da je za uspješan rad ključno moći se osloniti na kolege, ocijenivši da je razina povjerenja u Hrvatskoj niska, što menadžerima dodatno otežava posao.

Siniša Krajnović, predsjednik Uprave Ericsson Nikola Tesla, je upozorio na zabrinjavajuće nizak udio angažiranih zaposlenika u Hrvatskoj te istaknuo potrebu da se takvo stanje promijeni. Kada je preuzeo svoju dužnost, jedan od prvih poteza bio mu je rukovati se sa svim zaposlenicima, čime je želio pokazati važnost neposrednog kontakta i odnosa s ljudima u organizaciji.

Medeja Lončar, koja vodi Siemens u Sloveniji i Hrvatskoj, a donedavno je vodila i poslovanje u Srbiji, usporedila je angažiranost zaposlenika na različitim tržištima. Prema podacima koje je iznijela, angažiranost u Sloveniji i Srbiji viša je nego u Hrvatskoj. Dok europski prosjek iznosi 12 posto, u Sloveniji i Srbiji doseže 16 posto, a u Sjedinjenim Američkim Državama i Kanadi 31 posto. Ti podaci, istaknula je, pokazuju koliko prostora postoji za poboljšanje odnosa prema zaposlenicima i njihova uključivanja u poslovanje.

Vilma Učeta Duzlevska (Triglav osiguranje) je objasnila kako su u svojoj organizaciji mjerili stopu neangažiranosti te uveli stimulativni dio kompenzacijskog paketa. Pritom je naglasila da financijski poticaji nisu dovoljni sami po sebi. Važno je i da se uprava informacijski otvori prema zaposlenicima te da ljudi imaju pristup informacijama koje im omogućuju razumijevanje poslovnih odluka i ciljeva kompanije.

Matija Žulj (Agrivi) je istaknuo da manji kolektivi često imaju prednost jer svaki zaposlenik osjeća da je važan za funkcioniranje organizacije. U takvim se timovima lakše prepoznaju promjene u motivaciji i angažiranosti pojedinaca, pa menadžeri mogu ranije reagirati kada netko prolazi kroz motivacijsku ili nemotivacijsku fazu. Zajednička poruka sudionika bila je da rast kompanije ima smisla samo dok ga ljudi mogu pratiti i izdržati.

Govoreći o iskustvu vođenja velikih sustava, Krajnović se prisjetio života u Stockholmu, gdje je upravljao organizacijom s 15.000 zaposlenika. Kao jednu od najvažnijih lekcija izdvojio je potrebu spuštanja ovlasti i odgovornosti na najnižu razinu na kojoj se njima može kvalitetno upravljati. Jednako je važno, smatra, okružiti se kvalitetnim ljudima, uključujući i one koji su u pojedinim područjima stručniji ili sposobniji od samog menadžera.

Lončar je istaknula da vođenje poslovanja u trima državama zahtijeva ponajprije dobru osobnu organizaciju, od planiranja vremena provedenog u svakoj zemlji do razumijevanja različitih kultura i poslovnih okruženja. Ključnim smatra osnaživanje zaposlenika i davanje dovoljno prostora da samostalno donose odluke.

Žulj naglašava kako se u upravljanju ne bi trebalo voditi time tko je iznio neku ideju, nego kvalitetom argumenata na kojima se ona temelji. Jedan od izazova bio je potaknuti zaposlenike da otvorenije iznose ideje i da se ne ustručavaju obratiti direktoru. Upravo su takav način komunikacije uspjeli promijeniti u svojoj organizaciji.

Vilma Učeta Duzlovnski je istaknula da nijedna promjena nije jednostavan proces. Tijekom karijere sudjelovala je u transformaciji triju velikih kompanija, a svaka je bila specifična. Među najzahtjevnijim odlukama bile su one povezane s digitalizacijom i automatizacijom dijela poslovnih procesa. Takve promjene mogu se uspješno provesti ako su ciljevi jasno obrazloženi i ako zaposlenici razumiju zašto se promjene uvode. Nije dovoljno samo donijeti odluku – potrebno je ljudima objasniti njezin smisao.

Davor Baković, predsjednik Uprave Končar – Mjernih transformatora, je govorio i o vlastitom iskustvu odrastanja u Kini te o izazovima međunarodnog poslovanja. Upozorio je da manjak samopouzdanja može biti veća prepreka rastu, dok višak samopouzdanja može ugroziti zdravlje. Prije deset godina vodio je tim koji je otvarao američko tržište, iako je većina smatrala da je takav pothvat nemoguć.

Jedan od razloga takvog razvoja vidi u mentalnom sklopu koji podrazumijeva svjesno prihvaćanje rizika. No s rastom organizacije mijenja se i uloga menadžera: sve manje može izravno upravljati svakim pojedinim segmentom poslovanja, ali njegove odluke utječu na sve više ljudi i procesa. Kada razgovara sa svojim timom, jedna od prvih tema o kojoj govori jest profit, jer zaposlenici moraju razumjeti financijsku održivost kompanije. Pritom im poručuje da, ako on obavlja njihov posao, oni moraju pronaći i preuzeti druge zadatke.

Lončar je naglasila da kompanije koje posluju na manjim tržištima moraju biti brže i agilnije od konkurenata u velikim zemljama. Brzina prilagodbe i sposobnost donošenja odluka mogu biti presudne za uspjeh, posebno u međunarodnom okruženju u kojem se konkurencija brzo mijenja.

Rasprave na Kongresu menadžera “Zdravlje kompanija i ljudi” pokazale su da se uspješno upravljanje danas ne može svesti samo na financijske rezultate, rast i širenje tržišta. Profitabilnost ostaje temelj ulaganja i razvoja, ali dugoročna održivost ovisi i o zdravlju lidera, kvaliteti odnosa među zaposlenicima, povjerenju te sposobnosti kompanija da jasno komuniciraju i provedu promjene.

Menadžer koji ne zna delegirati, ne vjeruje svojim ljudima ili zanemaruje vlastito zdravlje teško može dugoročno izgraditi otporan tim. Jednako tako, kompanija koja raste bez obzira na kapacitete zaposlenika riskira da poslovni uspjeh plati njihovim izgaranjem i gubitkom motivacije. Zato je jedna od najvažnijih poruka konferencije da rast ima smisla samo ako ga ljudi mogu izdržati – i ako se pritom stvaraju uvjeti u kojima mogu raditi, razvijati se i ostati zdravi.