Adris je nekoć rastao velikim preuzimanjima, od Croatia osiguranja do hotelskog portfelja HUP-a Zagreb. Posljednjih godina strategija je postala suptilnija: Grupa više ne traži samo novu veliku metu, nego postupno povezuje turizam, osiguranje, privatno zdravstvo, energetiku i proizvodnju hrane u sustav koji bi trebao biti otporniji, učinkovitiji i manje ovisan o jednom tržištu. Rezultati prvog polugodišta pokazuju da taj model počinje donositi opipljive rezultate, ali i da njegova složenost nosi nove rizike.
Na prvi pogled, polugodišnji rezultati Adris grupe izgledaju kao još jedno snažno financijsko izvješće velike hrvatske kompanije.
Konsolidirani prihodi dosegnuli su 574 milijuna eura, devet posto više nego godinu ranije. EBITDA je povećana 20 posto, na 102 milijuna eura, dok je neto dobit iz redovnog poslovanja porasla 18 posto, na 46 milijuna eura. Izvještajna neto dobit iznosila je 44 milijuna eura.
No zanimljivije od samih brojki pitanje je što Adris danas zapravo postaje.
Grupa koja je nakon prodaje duhanskog poslovanja morala iznova definirati vlastiti identitet više nije samo vlasnik nekoliko velikih i međusobno različitih kompanija. Sve više nalikuje sustavu u kojem jedan posao podržava drugi: osiguranje otvara vrata zdravstvu i servisnim djelatnostima, energetika smanjuje izloženost cijenama struje, turizam stvara prostor za premium usluge, a Cromaris pokušava zaradu tražiti u skupljim proizvodima, a ne samo u većoj količini prodane ribe.
Adris se, drugim riječima, ne širi samo horizontalno. Sve se više širi prema unutra.
Od velikih preuzimanja prema preciznijem širenju
Najvažniji zaokret u novijoj povijesti Adrisa bilo je preuzimanje Croatia osiguranja 2014. godine. Nakon prodaje Tvornice duhana Rovinj British American Tobaccu godinu poslije, osiguranje je postalo jedan od ključnih stupova novog Adrisa. Grupa je potom 2018. preuzimanjem većinskog udjela u HUP-u Zagreb proširila turističko poslovanje iz Istre na Zagreb i Dubrovnik.
To su bile velike, javno vidljive transakcije koje su mijenjale strukturu Grupe.
U novije vrijeme preuzimanja su manja, ali strateški povezanija.
Croatia poliklinika je tijekom 2024. preuzela Marin Med u Dubrovniku te Medros, čime je nastavila graditi nacionalnu mrežu privatnog zdravstva. Danas je, prema podacima Adrisa, treći najveći privatni pružatelj zdravstvenih usluga u Hrvatskoj, pri čemu za razliku od dijela konkurenata nema značajan prihod od HZZO-a.
To nije tek širenje osiguravatelja u još jedan profitabilan sektor. Logika je dublja. Osiguravatelj koji kontrolira dio zdravstvene infrastrukture može bolje upravljati troškovima, razvijati pakete privatnog zdravstvenog osiguranja, skratiti put korisnika od police do pregleda i zadržati veći dio vrijednosti unutar vlastitog sustava.
Isti se obrazac sada vidi u automobilskoj industriji. Croatia osiguranje sklopilo je s AV Internationalom ugovor o zajedničkom pothvatu za izgradnju i pokretanje autoservisnog centra u Zagrebu. Obrazloženje je jačanje otpornosti na tržišne pritiske u segmentu popravka vozila.
Drugim riječima, osiguravatelj više ne želi samo plaćati račun vanjskom servisu. Želi imati veći utjecaj na cijenu, kvalitetu i brzinu popravka. Riječ je stoga o klasičnom primjeru vertikalne integracije.
Energetika više nije sporedni projekt
Još je jasniji primjer energetika ako se zna da je Adris u proizvodnju zelene energije ušao krajem 2023., a puna proizvodnja započela je u kolovozu 2025. U prvom polugodištu 2026. energetski segment ostvario je 9,5 milijuna eura prihoda, 42 posto više nego godinu prije, EBITDA-u od 8,4 milijuna eura i četiri milijuna eura neto dobiti.
Ti su iznosi još mali u usporedbi s osiguranjem ili turizmom, ali marža je iznimno visoka. EBITDA čini gotovo 90 posto prihoda segmenta.
Još je važnije što energija nije samo novi izvor dobiti. Tvrtke unutar Adrisa putem dugoročnih ugovora o kupnji električne energije osiguravaju gotovo 80 posto vlastitih potreba za strujom. Grupa time smanjuje izloženost tržišnim cijenama energije i očekuje smanjenje emisija iz opsega 2 za više od 11.000 tona ugljikova dioksida.
U travnju 2025. Adris je dodatno konsolidirao energetsku imovinu kupnjom gotovo 20 posto dionica Professio Energije od Croatia osiguranja, dok je Croatia osiguranje zauzvrat od Adrisa preuzelo 4,87 posto slovenskog reosiguravatelja Sava Re. Transakcija se odvijala unutar Grupe, ali je jasno razdvojila stratešku imovinu: energija u matičnu kompaniju, osiguravateljska ulaganja u Croatia osiguranje.
To je možda i najbolji pokazatelj novog Adrisa. Nije riječ samo o kupnji kompanija, nego o preslagivanju kapitala ondje gdje svaka djelatnost ima najviše smisla.
Turizam ostaje najveći potrošač kapitala
Unatoč širenju na zdravstvo i energetiku, turizam ostaje glavno područje ulaganja.
Turistički segment u prvom je polugodištu ostvario 130 milijuna eura prihoda, pet posto više nego godinu ranije. EBITDA iz redovnog poslovanja porasla je dva posto, na 24 milijuna eura, ali je neto rezultat redovnog poslovanja bio negativan za 2,8 milijuna eura zbog sezonalnosti, rasta troškova rada i amortizacije. Izvještajna dobit od 6,7 milijuna eura uključuje kapitalnu dobit od prodaje neoperativne imovine unutar Grupe.
Ta razlika važna je jer pokazuje da rast prihoda još ne znači automatski i rast operativne dobiti.
Adris ove godine u turizam planira uložiti više od 100 milijuna eura. Ulaganja obuhvaćaju kampove Koversada i Amarin, hotel Monte Mulini u Rovinju te hotel Marjan u Splitu. Monte Mulini je nakon obnove vrijedne devet milijuna eura ponovno otvoren u svibnju, uz uvođenje luksuznog koncepta Riva Destinations.
Još je ambiciozniji poslovni plan za razdoblje od 2026. do 2028. godine. Adris je odobrio više od 480 milijuna eura kapitalnih ulaganja, od čega bi više od 330 milijuna trebalo završiti u turizmu. Za hotel Marjan predviđeno je više od 66 milijuna eura, za projekte u Istri 233 milijuna, za zagrebačke hotele 22 milijuna, a za Dubrovnik više od devet milijuna eura.
To pokazuje da Adris ne očekuje rast turizma samo iz većeg broja gostiju. Strategija se temelji na podizanju kategorije, cijene i kvalitete portfelja. Već je 90 posto njegovih turističkih kapaciteta na razini četiri ili pet zvjezdica.
Takav model može povećati prihode po gostu, ali zahtijeva stalno visoka ulaganja i čini rezultat osjetljivijim na luksuznu potražnju, troškove rada i geopolitička kretanja.
Cromaris pokazuje da je rast bez rasta moguć
Najzanimljiviji rezultat polugodišta možda dolazi iz Cromarisa.
Prihodi su pali jedan posto, na 56 milijuna eura, a količinska prodaja smanjena je čak 11 posto, na 6.548 tona ekvivalenta svježe ribe. Unatoč tome, EBITDA je povećana 1,4 puta, na 11 milijuna eura, dok je neto dobit dosegnula 5,7 milijuna eura.
To znači da je Cromaris zaradio više prodajući manje.
Rezultat je posljedica restrukturiranja provedenog 2025., uključujući pojednostavljenje procesa, smanjenje organizacijske kompleksnosti, prilagodbu proizvodnog portfelja, optimizaciju zaliha i fokusiranje na profitabilnije kupce i proizvode.
Četrdeset posto prihoda već dolazi iz diferenciranih proizvoda, među kojima su najveći rast ostvarili očišćena riba i svježi fileti.
U poslovnom smislu, to je važniji signal od pukog povećanja volumena. Cromaris je dugo rastao širenjem proizvodnje i izvoza. Sada pokušava prijeći u fazu u kojoj vrijednost proizvoda postaje važnija od količine.
Croatia osiguranje postaje platforma, a ne samo osiguravatelj
Croatia osiguranje ostaje financijski najvažniji dio Grupe.
Prihodi od prodaje osiguranja porasli su deset posto, na 315 milijuna eura, a konsolidirana neto dobit prije manjinskih interesa šest posto, na 44 milijuna eura. Tržišni udio u Hrvatskoj povećan je na 28,1 posto.
Ipak, najvažniji razvoj ne događa se samo u tradicionalnom osiguranju.
Digitalna premija Croatia osiguranja porasla je 66 posto, dok je LAQO povećao premiju 17 posto. Prihodi Croatia poliklinike rasli su 25 posto.
Croatia osiguranje tako se postupno pretvara u širu platformu koja povezuje police, privatno zdravstvo, digitalne kanale, asistenciju i sada servisiranje vozila.
Takav model može povećati kontrolu nad korisničkim iskustvom i smanjiti troškove šteta. No istodobno otvara pitanje koliko daleko osiguravatelj može ići u povezivanju pružatelja usluge, financijera i procjenitelja troška, a da sustav ostane dovoljno transparentan za korisnika.
Adrisova prednost postaje i njegov najveći rizik
Adris danas ima ono što većina hrvatskih kompanija nema: kapital, nisku zaduženost, razvijenu upravljačku infrastrukturu i mogućnost ulaganja kroz više poslovnih ciklusa.
Grupa je 2025. ostvarila 1,2 milijarde eura prihoda i 105 milijuna eura neto dobiti, uz zaduženost od samo 0,9 puta EBITDA-e. U rast i razvoj tijekom godine uložila je 181 milijun eura.
To joj omogućuje da investira kada drugi štede, ali i da probleme jednog segmenta ublaži rezultatima drugog.
Turizam je sezonski i kapitalno intenzivan. Osiguranje donosi stabilniji novčani tok. Energetika smanjuje troškove i stvara novu dobit. Zdravstvo otvara prostor za rast osiguravateljskog ekosustava. Cromaris daje izvozni i proizvodni element.
Diversifikacija je zato Adrisova najveća zaštita ali može postati i njegova najveća slabost.
Što se više različitih poslova povezuje unutar jednog sustava, to raste potreba za dobrom alokacijom kapitala, jasnim mjerenjem profitabilnosti i upravljačkom disciplinom. U suprotnom se lako može dogoditi da snažni segmenti prikrivaju slabosti onih koji troše više kapitala nego što stvaraju vrijednosti.
Pročitajte još:
Polugodišnji rezultati zasad pokazuju suprotno. Energetika je profitabilna, Cromaris je nakon restrukturiranja snažno podigao zaradu, osiguranje raste, a turizam nastavlja veliki investicijski ciklus.
No pravi test neće biti može li Adris kupiti ili izgraditi još jednu kompaniju već može li sve te kompanije pretvoriti u sustav koji vrijedi više od zbroja njegovih dijelova.
