Europski hotelski sektor prolazi kroz promjenu koja bi mogla dugoročno promijeniti način na koji putujemo, biramo smještaj i doživljavamo turističke destinacije. Sve veći broj neovisnih i obiteljskih hotela priključuje se međunarodnim hotelskim lancima, a iza tog trenda ne stoji samo želja za poznatim imenom na pročelju.
Riječ je o pristupu gostima, tehnologiji, distribuciji i programima vjernosti koje je pojedinačnim hotelima sve teže razvijati samostalno.
Prema podacima CoStara, u kolovozu je više od 41 posto od ukupno 6,5 milijuna hotelskih soba u Europi poslovalo pod brendom hotelskog lanca. U 2020. taj je udio iznosio 36 posto. Iako Europa još zaostaje za Amerikama i azijsko-pacifičkom regijom, gdje je brendirano oko dvije trećine hotelskih soba, smjer je jasan: međunarodni lanci povećavaju svoj doseg, a sve više lokalnih hotelijera u njima vidi poslovnog partnera, a ne nužno konkurenciju.
Za razliku od tradicionalnog širenja kroz kupnju hotela i izgradnju novih objekata, lanci poput Marriotta i Hiltona uglavnom koriste model franšize i ugovora o upravljanju. Nekretnina ostaje u vlasništvu lokalnog investitora, dok hotel dobiva pristup međunarodnoj prodajnoj mreži, rezervacijskim platformama, programima vjernosti i prepoznatljivosti brenda.
Takav model omogućuje globalnim kompanijama brže širenje uz manja ulaganja, dok lokalnim vlasnicima može donijeti goste do kojih bi sami teško došli.
Američki gosti mijenjaju hotelsko tržište
Jedan od važnih pokretača ovog trenda jest rast broja američkih turista u Europi. Državljani SAD-a ostvarili su 23,3 milijuna putovanja u Europu tijekom 2025., više od milijun više nego godinu prije. Tourism Economics očekuje da će njihov broj ove godine porasti dodatnih pet posto.
Za europske hotelijere riječ je o posebno zanimljivoj skupini gostiju. Amerikanci su češće članovi međunarodnih hotelskih programa vjernosti, skloniji su rezervirati poznate brendove, a u pravilu imaju i veću potrošnju od dijela europskih turista.
Hotelski lanci pritom ne privlače samo goste koji putuju na odmor. Poslovni putnici također češće biraju poznata imena jer žele predvidljivu razinu usluge, jednostavnu rezervaciju i mogućnost prikupljanja bodova. Za hotelijere su takvi gosti posebno vrijedni jer se mogu vraćati tijekom cijele godine, koristiti hotelske restorane i druge usluge te ublažiti ovisnost o glavnoj turističkoj sezoni.
Upravo zato međunarodni brend može biti važan i za hotel koji se nalazi u destinaciji koja već ima dovoljno turista. Pitanje više nije samo kako privući gosta, nego kako doći do gosta koji troši više, vraća se i rezervira izravno.
Lokalni hotel zadržava ime, a dobiva globalnu mrežu
Hotelski lanci sve su svjesniji da ne moraju svaki objekt pretvoriti u standardizirani hotel kako bi proširili svoju mrežu. Zato razvijaju takozvane soft brendove, odnosno fleksibilnije kolekcije hotela koje zadržavaju vlastiti identitet, arhitekturu i lokalni karakter, ali se uključuju u međunarodni sustav rezervacija.
Hiltonova kolekcija Tapestry i novija Outset Collection te IHG-ova Noted Collection primjeri su takvog pristupa. Hotel ne mora nužno prolaziti kroz skupu rekonstrukciju kako bi zadovoljio sve standarde velikog hotelskog brenda. Umjesto toga, dobiva pristup njegovoj distribucijskoj infrastrukturi i međunarodnoj bazi gostiju.
Za manje hotelijere to može biti značajna prednost. Razvoj vlastite tehnologije, globalnog marketinga i programa vjernosti zahtijeva novac i stručnjake koje pojedinačni objekt teško može opravdati. Priključenje lancu omogućuje im da dio tih troškova podijele s velikim sustavom.
Ipak, takvo partnerstvo nije besplatno. Vlasnici moraju računati na franšizne naknade, troškove distribucije i određene operativne standarde. Zato odluka o priključenju lancu ovisi o tome mogu li dodatni prihodi i veća popunjenost nadoknaditi troškove suradnje.
Hrvatska ima drukčiju početnu poziciju
Hrvatska se u ovaj trend uključuje s nešto drukčijom hotelskom strukturom od brojnih zapadnoeuropskih tržišta. Njezino turističko gospodarstvo izrazito je oslonjeno na privatni smještaj, dok hotelskim sektorom velikim dijelom upravljaju domaće turističke kompanije koje već imaju vlastite brendove i razvijene portfelje objekata.
Prema analizi tržišta koju je objavio Avison Young, hoteli i resorti u Hrvatskoj činili su oko 15 posto ukupnog smještajnog kapaciteta, ali su ostvarivali više od četvrtine ukupne popunjenosti turističkog smještaja. Istodobno, tri vodeće domaće hotelske grupacije – Valamar, Maistra i Lukšić grupa – zajedno su držale oko 30 posto hotelskih i kamping kapaciteta vodećih hotelskih kompanija.
To pokazuje da hrvatsko tržište nije fragmentirano na isti način kao dio europskog tržišta na kojem dominiraju mali, neovisni hoteli. Domaće hotelske grupacije već imaju veličinu, kapital i operativne kapacitete koji im omogućuju razvoj vlastitih brendova i ulaganja u međunarodnu prepoznatljivost.
No, to ne znači da međunarodni lanci nemaju prostora za rast. Naprotiv, posljednjih godina sve je više projekata koji uključuju globalna hotelska imena. Hyatt Regency otvoren je u Zadru, Keight Hotel u Opatiji posluje u sklopu Hiltonove Curio Collection, a hotel Isolano na Cresu dio je Marriottove Autograph Collection. U Zagrebu su se pojavili i brendovi poput Pullmana i Novotela iz Accorove grupacije.
Prema podacima Horwath HTL-a koje prenosi Poslovni dnevnik, do 2027. u Hrvatskoj se očekuje otvaranje 6.155 novih hotelskih soba, uz ukupna ulaganja od oko 1,5 milijardi eura. Dio tih projekata uključuje međunarodne brendove, što pokazuje da se širenje globalnih lanaca ne odvija samo kroz preuzimanje postojećih hotela nego i kroz nove investicije.
Međunarodni brendovi ne znače nužno strano vlasništvo
Važno je pritom razlikovati vlasništvo nad hotelom od brenda pod kojim hotel posluje. Činjenica da objekt nosi ime Hiltona, Marriotta ili Hyatta ne znači automatski da je nekretnina u vlasništvu te kompanije.
Upravo je model partnerstva s lokalnim investitorima jedan od načina na koji se međunarodni lanci šire u Hrvatskoj. Domaći vlasnik financira i posjeduje nekretninu, dok globalni partner osigurava brend, sustav rezervacija, standarde poslovanja i pristup međunarodnoj potražnji.
Takav model može biti zanimljiv i domaćim hotelskim grupacijama. Maistra, primjerice, već posluje s hotelima povezanima s Marriottom i Hiltonom, a istodobno razvija vlastite brendove i ulaže u nove objekte. To pokazuje da domaće i međunarodno brendiranje ne moraju biti suprotstavljeni modeli. Hotelska kompanija može zadržati vlastiti identitet, a pojedine objekte uključiti u globalne mreže kako bi došla do novih tržišta.
Za Hrvatsku je to posebno važno jer joj nedostaje kvalitetnih hotelskih kapaciteta u odnosu na konkurentske mediteranske destinacije. Ulaganja u nove hotele i podizanje kategorije postojećih objekata potrebna su kako bi se povećala vrijednost turističke ponude, produljila sezona i smanjila ovisnost o privatnom smještaju.
Cijena globalne prepoznatljivosti
Ipak, širenje hotelskih lanaca nosi i određene rizike. Jedan od njih jest gubitak lokalnog identiteta. Europski hoteli često privlače goste upravo zbog svoje arhitekture, povijesti i povezanosti s destinacijom. Ako se svi objekti počnu prilagođavati istim međunarodnim standardima, dio te posebnosti mogao bi nestati.
Postoji i pitanje koliko će lokalni hotelijeri dugoročno ovisiti o velikim sustavima. Pristup globalnoj prodajnoj mreži može povećati popunjenost, ali istodobno znači da vlasnici dio prihoda i kontrole prepuštaju međunarodnom partneru.
S druge strane, razvoj umjetne inteligencije mogao bi promijeniti i samu logiku hotelske distribucije. Ako AI alati budu omogućili putnicima da jednostavnije pronađu kvalitetne neovisne hotele, bez oslanjanja na velike rezervacijske platforme i poznate brendove, dio prednosti globalnih lanaca mogao bi oslabjeti.
To bi posebno koristilo hotelima koji imaju dobru uslugu, prepoznatljiv karakter i kvalitetnu ponudu, ali nemaju financijsku snagu za međunarodni marketing. Ipak, takav razvoj još je neizvjestan, dok su prednosti postojećih globalnih rezervacijskih sustava već konkretne.
Pročitajte još:
Za hrvatske hotelijere zato se ne postavlja jednostavno pitanje trebaju li se priključiti međunarodnom lancu. Važnije je mogu li samostalno ostvariti dovoljno visoku popunjenost, privući goste veće platežne moći i smanjiti troškove distribucije. Ako ne mogu, globalni brend može biti vrijedan poslovni partner. Ako mogu, zadržavanje neovisnosti i lokalnog identiteta može biti konkurentska prednost.
U konačnici, budućnost hrvatskog hotelskog sektora vjerojatno neće obilježiti potpuna dominacija stranih lanaca, nego kombinacija snažnih domaćih grupacija, međunarodnih brendova i neovisnih hotela koji će morati pronaći način da se istaknu na sve konkurentnijem tržištu.
