Dino Bendeković: Hrvatsku čeka val prodaje obiteljskih tvrtki, pripreme trebaju početi godinama ranije

Hrvatsku bi u sljedećih pet do deset godina mogao zahvatiti snažniji val prodaje i promjena vlasništva srednjih i obiteljskih kompanija. Generacija poduzetnika koja je svoje poslovanje gradila tijekom protekla tri desetljeća približava se trenutku prijenosa vlasništva, dok istodobno raste interes domaćih i stranih investitora za preuzimanja kvalitetnih hrvatskih tvrtki.

Dino Bendeković iz Marktlink Adriatica ističe da je domaće tržište spajanja i preuzimanja sve aktivnije, ali i selektivnije. Kupci danas pozorno analiziraju održivost poslovanja, kvalitetu upravljanja i mogućnosti budućeg rasta, a razlike između cijene koju očekuju vlasnici i one koju su investitori spremni platiti i dalje su značajne.

U razgovoru za Financije.hr Bendeković govori o sektorima koji privlače najveći interes investitora, ulozi generacijske smjene u promjenama vlasništva te pogreškama koje poduzetnici najčešće rade pri pripremi prodaje kompanije. Objašnjava i zašto bi vlasnici o budućnosti poslovanja trebali početi razmišljati nekoliko godina prije planirane transakcije.

Marktlink obilježava 30 godina poslovanja. Koliko se M&A tržište promijenilo od vremena kada ste krenuli do danas, posebno u segmentu srednjih i obiteljskih kompanija?

M&A tržište promijenilo se strukturno, ne samo ciklički. Prije tri desetljeća, osobito u segmentu srednjih i obiteljskih kompanija, transakcije su bile znatno rjeđe, manje profesionalizirane i pretežno lokalno orijentirane. Danas govorimo o bitno zrelijem tržištu, s većom razinom transparentnosti, sofisticiranijim kapitalom i znatno izraženijom prekograničnom dinamikom.

Najveći pomak dogodio se u samom razumijevanju vlasništva. Prodaja kompanije ili ulazak partnera više se ne promatraju kao izvanredan događaj, nego kao legitimna strateška odluka u životnom ciklusu poduzeća. To je osobito važno kod obiteljskih kompanija, gdje su pitanja nasljeđivanja, profesionalizacije upravljanja i očuvanja vrijednosti postala neodvojiva od šire M&A agende. Istodobno su i kupci postali zahtjevniji. Povijesni rezultati više nisu dovoljni sami po sebi, današnje tržište vrednuje održivost poslovnog modela, kvalitetu upravljanja, otpornost marži i uvjerljivost budućeg rasta. U tom smislu, M&A je danas manje transakcijsko, a znatno više strateško pitanje nego što je bio prije 30 godina.

Danas imate više od 20 ureda i više od 500 stručnjaka, a Zagreb vam je regionalno središte. Koliko su Hrvatska i regija postale važnije unutar vaše europske mreže?

Važnost Hrvatske i šire Adriatic regije unutar europske mreže nedvojbeno raste. To je posljedica sazrijevanja lokalnih poduzetničkih ekosustava, ali i činjenice da sve veći broj kompanija iz regije doseže razinu operativne i organizacijske zrelosti koja ih čini relevantnima u prekograničnom M&A kontekstu. Zagreb pritom ima prirodnu ulogu regionalnog središta. Ne samo geografski, nego i u smislu povezivanja lokalnog tržišnog razumijevanja s pristupom široj europskoj mreži strateških i financijskih investitora. U današnjem tržištu to je ključna prednost, jer se optimalni ishodi za kvalitetne kompanije sve rjeđe ostvaruju isključivo unutar nacionalnih granica.

Dodatno, međunarodni investitori sve češće ne promatraju pojedinačna tržišta izolirano, nego traže regionalne platforme za širenje. U tom kontekstu Hrvatska i regija postaju znatno relevantnije nego što su bile prije nekoliko godina.

Kako biste opisali trenutačno stanje M&A tržišta u Hrvatskoj i regiji? Raste li broj vlasnika koji razmišljaju o prodaji kompanije?

Trenutačno tržište opisao bih kao aktivno, ali selektivno. Kapital postoji, interes investitora postoji, no razdoblje u kojem je likvidnost nadjačavala disciplinu je iza nas. Kupci su danas osjetno fokusiraniji na kvalitetu zarade, otpornost poslovnog modela, dubinu menadžmenta i sposobnost kompanije da zadrži ili poveća performanse u volatilnijem okruženju. Paralelno s tim, broj vlasnika koji razmišljaju o prodaji ili ulasku partnera očito raste. Taj trend nije rezultat samo tržišnog tajminga, nego i dubljih strukturnih razloga: generacijske tranzicije, potrebe za kapitalom za daljnji rast, sektorske konsolidacije i sve većeg broja osnivača koji žele institucionalizirati vrijednost koju su stvorili.

Drugim riječima, tržište nije manje dinamično, nego je naprosto zrelije. A na zrelijem tržištu kvaliteta pripreme i kvaliteta same kompanije imaju presudno veću težinu nego u razdobljima ekspanzivne likvidnosti.

Koji su sektori trenutačno najzanimljiviji strateškim kupcima i fondovima privatnog kapitala te odakle dolazi najveći interes za hrvatske kompanije?

Najveći interes i dalje privlače sektori u kojima postoji kombinacija otpornosti, specijalizacije i uvjerljivog potencijala skaliranja. To uključuje IT i tehnološke usluge, specijaliziranu proizvodnju, zdravstvene i farmaceutske usluge, poslovne usluge, distribuciju te nišne industrijske i potrošačke segmente s jasnom tržišnom diferencijacijom. Međutim, važno je naglasiti da se današnji investicijski interes sve manje temelji na sektorskoj etiketi, a sve više na kvaliteti pojedinačne kompanije unutar sektora. Strateški kupci traže komplementarnost, tržišne sinergije i operativni fit, dok fondovi privatnog kapitala traže platforme koje mogu profesionalizirati, dodatno kapitalizirati i širiti organski ili akvizicijski. U oba slučaja presudni su kvaliteta upravljanja, predvidivost poslovanja i prostor za stvaranje dodatne vrijednosti.

Kada je riječ o podrijetlu interesa za hrvatske kompanije, on dominantno dolazi iz DACH regije, Italije, Beneluksa i šire srednje Europe, ali i od regionalnih investitora koji traže jaču poziciju u jugoistočnoj Europi. Hrvatska je u tom smislu zanimljiva jer nudi kombinaciju poduzetničke agilnosti, geografske pozicije i niza vrlo konkurentnih nišnih kompanija.

U Hrvatskoj postoji velik broj obiteljskih kompanija čiji se vlasnici približavaju trenutku prijenosa poslovanja. Koliko je generacijska tranzicija danas postala važan pokretač M&A aktivnosti?

Generacijska tranzicija danas je jedan od ključnih strukturnih pokretača M&A aktivnosti. Velik broj obiteljskih kompanija nastao je u razdoblju intenzivne poduzetničke izgradnje tijekom posljednjih 25 do 30 godina, a njihovi osnivači sada prirodno ulaze u fazu u kojoj se pitanje nasljeđivanja više ne može odgađati. U teoriji, prijenos na sljedeću generaciju često se smatra poželjnim scenarijem. U praksi, međutim, to nije uvijek ni izvedivo ni optimalno. Nasljednici nerijetko imaju drukčije profesionalne interese, a kompanija sama po sebi može zahtijevati drukčiji upravljački profil, novu fazu profesionalizacije ili dodatni kapital za daljnji razvoj. Zato generacijska tranzicija sve češće ne rezultira internim prijenosom, nego tržišnim rješenjem, bilo kroz potpunu prodaju, djelomičan izlazak ili ulazak partnera. To nije znak slabosti, nego znak sazrijevanja tržišta i racionalizacije vlasničkih odluka.

Što vlasnici obiteljskih kompanija najčešće rade kada nema nasljednika koji želi ili može preuzeti poslovanje, i koje se opcije u praksi pokazuju najboljima?

Kada nema nasljednika, vlasnici se najčešće nalaze između tri realne opcije: prodaje strateškom kupcu, partnerstva s financijskim investitorom ili profesionalizacije upravljanja uz zadržavanje vlasništva tijekom prijelaznog razdoblja. Nijedna od tih opcija nije univerzalno najbolja, jer optimalan izbor ovisi o ciljevima vlasnika, kvaliteti menadžmenta i razvojnoj fazi kompanije. Strateški kupac često je najlogičnije rješenje kada su prioritet kontinuitet poslovanja, integracija u širi sustav i ubrzanje daljnjeg rasta.

Financijski investitor može biti posebno prikladan kada vlasnik želi djelomično monetizirati vrijednost, ali pritom ostati uključen u sljedeću fazu razvoja. Profesionalizacija upravljanja može funkcionirati kada kompanija ima dovoljno snažan interni tim i kada vlasnik želi odgoditi konačnu vlasničku odluku. U praksi se najboljima pokazuju ona rješenja koja nisu donesena pod pritiskom. Što ranije vlasnik počne promišljati opcije, to je vjerojatnije da će konačna odluka biti strateška, a ne reaktivna.

Koliko unaprijed bi vlasnik obiteljske kompanije trebao početi pripremati prijenos ili prodaju poslovanja i koje su najčešće pogreške koje pritom viđate?

U pravilu, dvije do pet godina unaprijed je razumno i poželjno razdoblje za kvalitetnu pripremu. To nije pitanje formalnosti, nego stvarnog stvaranja opcionalnosti i vrijednosti. U tom vremenu moguće je ojačati menadžment, smanjiti operativnu ovisnost o osnivaču, podići razinu financijskog izvještavanja, urediti pravnu i vlasničku strukturu te jasnije artikulirati razvojnu strategiju. Najčešće pogreške vrlo su konzistentne. Prva je prekasno otvaranje procesa, kada vlasnik više reagira na okolnosti nego što njima upravlja. Druga je visoka ovisnost kompanije o osnivaču, što kupci neposredno percipiraju kao rizik. Treća je nerealno vrednovanje kompanije, često pod utjecajem osobne emocije i povijesnog napora, a ne tržišnih parametara. Četvrta je podcjenjivanje važnosti uredne financijske, pravne i operativne pripreme. Najbolji transakcijski ishodi gotovo nikada nisu rezultat improvizacije. Oni su rezultat pravovremenog i discipliniranog rada na kompaniji prije nego što ona formalno izađe na tržište.

Što danas najviše određuje vrijednost srednje kompanije i koliki je jaz između očekivanja vlasnika i cijene koju su kupci spremni platiti?

Vrijednost srednje kompanije danas u najvećoj mjeri određuje kvaliteta njezine zarade, a ne samo nominalna razina EBITDA-e. Kupci gledaju održivost marži, ponovljivost prihoda, koncentraciju kupaca, dubinu menadžmenta, razinu institucionalizacije poslovanja i uvjerljivost investicijske teze za sljedeću fazu rasta. Jaz između očekivanja vlasnika i percepcije kupaca i dalje je značajan, osobito kod kompanija koje su snažno personalizirane oko osnivača.

Vlasnici prirodno vrednuju godine rada, reputaciju i osobni kapital uložen u razvoj poslovanja. Kupci, međutim, vrednuju prije svega budući novčani tok, rizik i mogućnost stvaranja dodatne vrijednosti nakon transakcije. Zato se razlika danas često ne rješava samo kroz samu valuaciju, nego kroz strukturu transakcije. Earn-out mehanizmi, reinvestiranje i prijelazni angažman prodavatelja postali su standardni alati za usklađivanje očekivanja u situacijama gdje postoji diskrepancija između ambicije prodavatelja i discipline kupca.

Kada pogledate idućih pet do deset godina, očekujete li veći val promjena vlasništva među hrvatskim srednjim i obiteljskim kompanijama i kako bi to moglo promijeniti strukturu domaćeg gospodarstva?

U sljedećih pet do deset godina vrlo je izgledan snažniji val promjena vlasništva među hrvatskim srednjim i obiteljskim kompanijama. To je prije svega posljedica demografije poduzetnika, sazrijevanja kompanija nastalih u prethodnim desetljećima i rastuće potrebe za profesionalizacijom, institucionalnim kapitalom i novim modelima upravljanja.Takav proces mogao bi značajno promijeniti strukturu domaćeg gospodarstva. Očekivano je više sektorske konsolidacije, više regionalnih platformi, više prekograničnih transakcija i veća prisutnost institucionalnog kapitala u segmentima koji su tradicionalno bili dominantno poduzetnički i obiteljski vođeni. To će ujedno povećati pritisak na profesionalizaciju upravljanja i transparentnost poslovanja. Ako se taj proces vodi kvalitetno, ne mora značiti slabljenje domaće poduzetničke baze. Naprotiv, može rezultirati kapitalno snažnijim, međunarodno konkurentnijim i upravljački zrelijim kompanijama. U tom smislu, promjena vlasništva nije nužno kraj poduzetničke priče, nego često početak njezine sljedeće, ozbiljnije faze.