Budući da smo duboko zašli u doba digitalne transformacije, svi čimbenici u ovome procesu se moraju prilagoditi. Ne radi se samo o prilagodbi poslovne kulture i procesa, nego i o kulturnoj i osobnoj transformaciji zaposlenika. To nije izazov samo organizacijskog okruženja nego djeluje i na cjelokupni mentalni sklop zaposlenika.
Kao što u kvizovima pobjedi onaj koji posjeduje znanje, ali i brzinu s kojom mora točno odgovarati, tako i u svijetu biznisa uspijevaju i opstaju samo oni koji svoje ideje mogu najbrže realizirati u jedinstveni kvalitetan proizvod ili uslugu. Kako to postići tema je mnogih istraživanja i analiza.
Koncept “Organizacijske agilnosti”
Svrha koncepta „Organizacijske agilnosti“ je prilagoditi organizaciju brzim promjenama, preoblikovanjima, pripremiti organizaciju na utrku i svladavanje konkurentskih izazova. U agilnim organizacijama se počinje s malim, to se može tretirati kao eksperiment u kojem možda i nećete uspjeti, ali ćete iz toga naučiti i ta energija će vas gurati dalje. Ukoliko organizacije shvate da neuspjeh ili podbacivanje nije propast organizacije nego da je neuspjeh pozitivan ako se dogodi na samome početku procesa, ako se na njega brzo reagira i ako se iz njega nauči i nastavi ići dalje uz poboljšanja i inovacije, onda su takve organizacije na pravom putu ka uspjehu.
U tome nam može pomoći uvođenje koncepta „Organizacijske agilnosti“. Radovi u samostalnim timovima, eksperimentiranje, motivirani djelatnici i kontinuirano učenje, zadovoljni klijenti su važni elementi tog koncepta. Za sada je ovaj koncept najučinkovitiji kod organizacija koje pripadaju tehnološkom sektoru, posebno onima koje izrađuju softver koji se gotovo svakodnevno mora mijenjati. Agilni koncept se primjenjuje u različitim industrijama i sektorima, a uz spomenuti tehnološki sektor tu su i marketing, upravljanje projektima i druge poslovne discipline.
Spoznaja o važnosti promjena kao temelj koncepta
Promjene su dio naših života i nikako ih ne možemo izbjeći. Da bi se mogli razvijati i napredovati nekada je potrebno napraviti promjenu ili zaokret. Ponekad nismo svjesni da nam promjena treba i koristi dok se ne dogodi. Ponekad se ipak promjena dogodi i kada nam ne treba, poput nedavne situacije s pandemijom, i naša je zadaća da se toj promjeni što prije prilagodimo. Tako je u životima ljudi, ali i organizacija.
Produktivnost organizacija slabi ako se ne unose stalne promjene. S obzirom na te stalne promjene i kupci postaju sve zahtjevniji, a konkurencija nemilosrdna. Važno je odlučiti koliko često promjene trebamo uvoditi, kako ćemo to raditi i kako upravljati tim promjenama. Nije samo važno prihvatiti promjenu nego treba moći i znati brzo na nju reagirati. Otpor prema promjenama je uvijek prisutan kod zaposlenika. Zadaća poslodavaca je zaposlenike osvijestiti da je promjena nužna i motivirati ih na njihovo provođenje? Uspješnim dokazivanjem opravdanosti promjena moći ćemo lakše njima i upravljati.
Temelji koncepta agilnosti su spoznaja i učenje.
„Organizacija postaje agilna kada usvoji model kontinuiranog poboljšanja kroz kontinuirano učenje. To joj omogućuje konstantan razvoj kvalitetnijih proizvoda koje će brže predstaviti tržištu, koje će proizvoditi zadovoljni zaposlenici i koji će podići razinu zadovoljstva korisnika.“ (Filipović, 2019.)
Ne mijenjaju se samo organizacije i zaposlenici, nego se potpuno mijenja odnos s klijentima i korisnicima usluga. Konačno klijent postaje središte pozornosti i tvrtke više ne brinu samo o tome kako neki ugovor s klijentom zaključiti, nego kako kroz obostranu suradnju taj odnos pratiti, unapređivati i iz njega izvući nova saznanja koja će preoblikovati u nove ideje.
Po kojim načelima se razvio koncept organizacijske agilnosti?
Koncept organizacijske agilnosti razvio se po poznatom Agilnom Manifestu (Beck i drugi, 2001.) gdje postoje četiri osnovna načela na kojima se zasniva cijeli koncept. Ta načela promoviraju odnose između klijenata i davatelja usluga koji ističu da je važnija direktna kolaboracija s klijentima nego pregovaranje preko ugovora, reakcija na promjenu nego praćenje početnoga plana, radni softver u odnosu na složenu dokumentaciju, i odnosi i interakcije u odnosu na procese i alate. Ovaj koncept nije provediv u svim organizacijama, nego samo u onima koje moraju svoj proizvod ili uslugu prilagođavati brzim promjenama i zahtjevima tržišta tijekom proizvodnje ili uslužnog vremena. Mislim da organizacije koje su u sektorima kao što su, na primer. avio, automoto, građevina i slični, nikako ne bi profitirale od uvođenja koncepta agilnosti jer se njihovi proizvodi kada dođu u fazu proizvodnje ili uporabe nikako ne smiju više mijenjati.
Na primjer, izgradnja nebodera u građevinskom sektoru mora teći po dobro razrađenom početnom planu jer ne bi bilo dobro da se planovi mijenjaju u sredini procesa izgradnje. Isto je i u avio industriji, kada se avioni stave u korištenje moraju biti napravljeni po projektu koji je bio detaljno razrađen, odobren i validan. Dok je u drugim industrijama poput tehnološkog sektora, informatizacije i telekomunikacija promjena nužna i prati transformaciju tehnologije.
Srž koncepta organizacijske agilnosti je motivirani zaposlenik. Cilj je dovesti zaposlenika na nivo „samoaktualizacije“ u Maslowljevoj hijerarhiji potreba koju je Abraham Maslow predstavio u svojoj knjizi „Teorija čovječje motivacije“ (1943). Kreativni zaposlenici, moralni, spontani u želji za uspjehom, bez predrasuda s brzim prihvaćanjem činjenica.
„Transformacija organizacije kako bi bila agilnija u svom poslovanju zahtjevan je i složen proces, no u isto vrijeme agilnost organizacijama donosi mnoštvo prednosti ili dobiti koje im omogućuju održivost i konkurentnost. Agilna organizacija osnažuje i zahtjeva od pojedinca da vodi iz pozicije u kojoj se nalazi. Tako je vođa svatko tko na osnovi znanja, inicijative i preuzimanja odgovornosti, uz temeljno poštovanje drugih, nastoji unaprijediti poslovnu okolinu.“ (Filipović, 2019.)
Netko će reći „to sve dobro zvuči, ali da li je u praksi tako?
Agilnost u vođenju i upravljanju ljudskim resursima u poznatoj hrvatskoj IKT tvrtki CROZ
Kao jedni od prvih u Hrvatskoj koji su uveli koncept organizacijske agilnosti u vođenju i upravljanju ljudskim resursima je tvrtka Croz, koja nesebično želi podijeliti svoja znanja i iskustva, pa na svome primjeru preko servisa „Design Thinking“ educiraju druge tvrtke poput banaka i osiguravajućih društava. Iskusni stručnjaci CROZ Design Thinking-a vode tvrtke koje educiraju kroz čitav postupak otkrivanja proizvoda i usluga. Organiziraju i vode radionice, razgovore s postojećim i potencijalnim klijentima tvrtke, pomažu u izradi i testiranju prototipova u stvarnom životu. Kako rade u timovima višestruko vještih ljudi sposobnih za inovacije i zajednički dizajn, baziraju se na principu Kanban metodologije, a to je u prijevodu ploča puna ceduljica na kojima su zapisani zadaci, da ih se može bolje vizualizirati i pratiti od početka do završetka.
U razgovoru s gospodinom Ivanom Krnićem, direktorom razvoje tvrtke CROZ saznali smo slijedeće:
S obzirom da ste među prvima koji su koncept organizacijske agilnosti uveli u svome poduzeću i educirali druga poduzeća, zanima nas kakav je trenutni interes poduzeća za uvođenjem tog koncepta?
“Prateći trendove posljednjih desetak godina, primjećujemo da interes poduzeća polako opada. To ni u kojem slučaju ne znači da je koncept organizacijske agilnosti neuspješan, već da je većina poduzeća na neki način već prihvatila te koncepte i oni su postali “novo normalno”. Danas je gotovo nemoguće pronaći poduzeće u kojem nećete čuti termine poput “backlog”, “scrum”, “product owner” i slične.”
Postoje li neke statistike koliko poduzeća u Hrvatskoj koristi taj koncept i kakva je njegova učinkovitost u organizacijama koje su ga uvele (u odnosu na stanje prije toga)?
“Teško je pronaći točne brojeve o tome koliko poduzeća u Hrvatskoj koristi agilne metode upravo zbog toga što različita poduzeća na različite načine primjenjuju agilne vrijednosti i principe, shodno kontekstu u kojem se nalaze. Ono što jedna organizacija smatra agilnim načinom rada, druga to možda ne bi tako kvalificirala i zato je statistiku ovog tipa jako teško pronaći. No, postoje publikacije poput State of Agile Report koje na godišnjoj razini prate trendove, a brojevi za prošlu godinu kažu da je 72 posto ispitanika zadovoljno načinom kako su agilne metode implementirane u njihovoj organizaciji. Dodatno, ispitanici navode kako je primjena agilnih metoda najviše utjecala na ubrzanje i predvidljivost isporuka te smanjenje rizika. Navedena unaprijeđenja su u izravnoj korelaciji s povećanjem organizacijske učinkovitosti.”
Prije 4-5 godina dosta se o njemu govorilo, raspravljalo na panelima i u drugi medijima, a sada je to smanjeno, znate li zašto?
“U pravu ste, organizacijska agilnost se sve manje spominje u medijskom prostoru. No, kao što rekoh, razlog tome nije sumnja u vrijednost koncepta, već činjenica da ga je većina organizacija na neki način prihvatila tijekom posljednjih dvadesetak godina. U onim organizacijama u kojima je prihvaćen, agilni način rada postao je standard, “novo normalno” i nitko ga više ne doživljava kao komparativnu prednost već kao nužni “higijenski faktor”. S druge strane, organizacije koje ga dosad nisu prihvatile su zasigurno imale svoje razloge za to i teško je vjerovati da će u njima doći do promjene.”
Da li postoji neka novina u tome konceptu o kojoj bi nas ekskluzivno izvjestili?
“Iako se agilne vrijednost i principi nisu mijenjali od Agilnog manifesta iz 2001. godine, mijenjali su se praktični načini njihove implementacije. Vidimo da se sa sazrijevanjem organizacija širi skup rola koje surađuju na agilni način. Tako smo u početku agilne principe većinom primjenjivali u razvojnim timovima. S vremenom smo primijetili da je timovima nužno bolje razumijevanje produkta kojeg grade pa smo u kolaboraciju bolje integrirali produktne role i tako eliminirali usko grlo u isporuci softvera. No, kako je svaka organizacija kompleksan socio-tehnološki sustav, rješavanje jednog uskog grla u procesu samo otkriva sljedeće usko grlo, a danas je to suradnja s Audit i Compliance rolama u organizaciji. Izniman broj ovogodišnjih publikacija bavi se upravo ovom tematikom i možemo reći da je to sljedeći izazov kojeg progresivne organizacije adresiraju.”
Unutarnja analiza stupnja organizacijske agilnosti
Velike organizacije koje prakticiraju agilnost mogu se na neki način „zaplesti“ u tom konceptu i mogu biti u pojedinim momentima izloženi konfrontaciji dva načela vođenja projekata, a to je da su timovi potpuno neovisni u vođenju projekata i samostalno odlučuju, a drugo je da ipak za projekte koje vode timovi postoji potreba određene standardizacije i hijerarhije. Tada tvrtka mora razvijati prilagođeni model upravljanja koji onda stavlja ipak u određene okvire taj osjećaj neovisnosti. Ako tvrtka ima nove timove i ako im ne daje određene smjernice može sve izmaknuti kontroli, iz toga razloga treba konstantno osluškivati svoje unutarnje procese i prilagođavati se.
Tvrtke bi trebale svakih par godina napraviti analizu pomoću koje će utvrditi u kojoj je trenutnoj fazi koncept organizacijske agilnosti unutar same tvrtke. Cilj bi bio saznati stanje unutarnje komunikacije i transparentnosti, kao i uspješnost i usklađenost. U projektu bi sudjelovali svi odjeli pod vodstvom menadžmenta tvrtke. Analiza bi trebala obuhvatiti i stupanj sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka, razinu zadovoljstva kao i povezanost timova. Isto tako, trebalo bi usporediti i financije, jer na kraju krajeva cilj svake organizacije je dobro prihodovanje. Trebalo bi napraviti analizu prihoda od razdoblja prije i poslije uvođenja agilnog koncepta, da bi se kroz te rezultate mogli usporediti učinci. Te analize bi trebale dati informacije koje će biti daljnje smjernice.
Moramo naglasiti da je svaka organizacija specifična i ima svoje jednoznačnosti, posebno ako dolazi iz tehnološkog sektora. Time, nikako nije preporučljivo da se tvrtke striktno drže nekoga koncepta prema njegovim unaprijed određenim značajkama ili rade striktno po uzoru na druge. Potrebno je da izbalansira svoje unutarnje potrebe i mogućnosti, i da svoje timove osnažuju vodstvom dok nisu potpuno sigurni da sami mogu voditi i upravljati projektima. Mislim da je ovaj koncept ipak fleksibilan i da na osnovu svojih iskustava tvrtka može sama razviti hibrid najbolje prakse koji će primjenjivati. Isto tako, preporučam da uzmu u obzir korištenje standardnih alata koje će sami prilagoditi svojim potrebama i koje će im olakšati vodstvo i pomoći novim i još neuhodanim timovima.
Važni koraci kod praćenja učinkovitosti organizacijske agilnosti
1. Interakcija s klijentima
Poznato je da se u agilnom konceptu cijeni brz i jeftin neuspjeh koji bi spriječio buduću katastrofu većih financijskih razmjera tvrtke. Ali taj neuspjeh nije vrijedan cijenjenja ako se iz njega ništa nije naučilo. A način kako ćemo iz neuspjeha naučiti je upravo u jako bliskom kontaktu između tvrtke i klijenata. Interakcija s klijentima je ključna. Pristup interakciji s klijentima (korisnicima) mora biti jako razrađen. Korisnici od kojih se traži povratna informacija mogu tu interakciju krivo shvatiti, misleći da sudjelovanjem u tome i oni mogu biti okrivljeni za neuspjeh. Zato tome treba jako pažljivo pristupiti i jasno im objasniti da je sva ta interakcija u cilju učenja i da ne postoji odgovorna osoba.
2. Analiza komunikacije s klijentima preko upitnika
Drugi prijedlog je da poduzeća naprave istraživanje svojih klijenata o međusobnoj suradnji, i shodno rezultatima naprave prilagodbu svojih projekata. Za to bi koristili sve dostupne alate kao što su upitnici, radni sastanci za diskusiju, feedback nakon izvršenih usluga i slično. Da bi se mogao provoditi koncept zaposlenici moraju vladati određenim vještinama i kompetencijama. Ovaj projekt bi bio u cilju kontrole kvalitete od samih početaka suradnje i tijekom cijele suradnje, a glavna motivacija je postizanje nula grešaka. U projektu bi sudjelovale odgovorne osobe tvrtke za odnose s kupcima.
3. Analiza nivoa spremnosti na promjene unutar tvrtke
S obzirom da su agilne organizacije takve da se u njima odvijaju stalne promjene, kako u ljudskim resursima tako i u okolini, strategiji, strukturi i tehnologijama, posebnu pažnju treba obratiti na implementaciju procesa organizacije u cilju upravljanja promjenama. Opće je poznato da je od svih promjena najteže promijeniti stavove ljudi i njihov mentalitet. „Najčešći razlog otpora prema promjenama je strah od nepoznatog“ (Rupčić. 2018). Iz tog razloga tom aspektu upravljanja promjena se treba najviše posvetiti jer kada se on ostvari onda je puno lakše djelovati na druge aspekte poslovanja. Stalno inoviranje proizvoda i usluga bi trebala biti baza postojanja svake tvrtke, što time podrazumijeva nužnost spomenutih promjena u svim strukturama.
Pročitajte još:
Nakon što tvrtka napravi analizu postojećeg nivoa spremnosti na promjene svih zaposlenika u projektu bi sudjelovale odgovorne osobe tvrtke za odnose s ljudskim resursima, vanjski suradnici, stručnjaci i edukatori, kao i menadžment tvrtke. U svom godišnjem planu tvrtka treba integrirati plan aktivnosti kojim će djelovati na smanjenje otpora prema promjenama i njihovoj bržoj prilagodbi, kao i projekt upravljanja talentima.
Važno je objasniti zaposlenicima da su promjene sastavni dio života i da su one u biti jedina konstanta u našim životima koja se redovito događa. Prihvaćanjem već postojećeg koncepta agilnosti zaposlenik će osjećati da je toliko ispunjen radom i postizanjem ciljeva da će mu dobri rezultati rada sami po sebi biti nagrada i zadovoljstvo. Ako zaposlenici osjećaju da su njihove ideje, talenti, stručnost i kreativnost uvažavane biti će ponosni kada se one provedu u djelo, to će ih motivirati dalje, a tako će i organizacija napredovati.
Zaključujemo da nas agilni koncept mijenja i osvještava na način da sve što činimo je u cilju pomaganja našim organizacijama da se što bolje transformiraju i odgovore izazovima sve nestabilnijeg i neizvjesnijeg poslovnog svijeta. A to ništa ne bi bilo moguće bez zadovoljnih i motiviranih zaposlenika koji sve to trebaju prihvatiti kao učenje, usavršavanje i razvoj projekata u partnerstvu sa svojim menadžmentom, a ne pod njihovim isključivim vodstvom, u cilju obostranog obogaćivanja radnoga iskustva. Kako se promjene svugdje odvijaju, tako se i sam agilni koncept pomalo vremenom mjenja i prilagođava potrebama organizacija što predstavlja svojevrsnu simbiozu.
